Vuorovaikutus on esimiehenkin taitolaji
Tiina Brandt 16.9.2019

Lukuisissa tutkimuksissa käy ilmi, että hyvin erilaisista taustoista tulevat ja hyvin erilaiset ihmiset voivat toimia menestyksellisinä johtajina. Yleisesti toimiva johtamistyyli on valmentava johtajuus eli transformationaalinen johtajuus, oli kyseessä sitten itseohjautuva tai vähemmän itseohjautuva organisaatio.

Esimiestyötä voidaan kuvata useilla eri tyyleillä ja dimensioilla, mutta yllättävää on, että vuorovaikutus ja viestintä on jäänyt näissä usein vähemmälle huomiolle. Vuorovaikutus on kuitenkin ratkaiseva tekijä esimerkiksi ilmapiirin luomisessa, joka taas on keskeinen tekijä työhyvinvoinnin ja tuloksenkin kannalta. Esimerkiksi tutkimuksessamme (Brandt ym. 2016) huomasimme, että parasta katetta tekevät toimitusjohtajat (N=216) panostivat erityisesti ilmapiiriin. Hyvällä tuulella olemiseen kannattaa siis satsata eikä esimerkin voimaa voi väheksyä. Richard Branson sanoo, että hänen tehtävänsä bileissä on hypätä ensimmäisenä uima-altaaseen ja näyttää hauskanpidon mallia, ja tämän mallin pitää näkyä myös normaalina arkipäivänä (Kets de Vries 1999).  Esimiehen viestintätyyli määrittää tiiviissä tiimissä myös muiden viestintätyyliä – tunteet ja tyylit tarttuvat.

 

Tunnetko valmentavan johtajan?

 

Valmentavat johtajat, jotka tekevät hyvää tulosta, käyttävät visiointia, haastamista, osallistamista, esimerkillä johtamista ja tunnelman kohottamista esimiestyössään. Visiointi kuvaa suurten linjojen hahmottamista ja niiden innostavasti kertomista muille. Haastaminen tarkoittaa ”out of the box” -ajattelua ja muiden kannustamista jatkuvaan oman työn ja organisaation kehittämiseen. Esimerkillä johtaminen tarkoittaa käyttäytymistä periaatteidensa mukaan sekä välitavoitteiden asettamista. Viimeisenä tunnelman kohottaminen tarkoittaa työyhteisön ilmapiirin kehittämistä (Hautala 2005; Kouzes ja Posner 2003). Esimerkkeinä valmentavasta johtajuudesta pidetään mm. Barack Obamaa, Richard Bransonia, Anita Roddickia ja Jeff Bezosia (Howell ja Wanasika 2018; Kets de Vries 1999; Sharma ja Gielen 2014). Suomessa esimerkkejä tällaisesta johtajuudesta voisivat ovat esimerkiksi Kirsti Paakkanen, Mikko Kuitunen, Ilkka Paananen ja Matti Alahuhta (Alahuhta 2017; Sutinen ja Kuitunen 2018).

Tutkimuksemme (Brandt ja Uusi-Kakkuri 2016) perusteella valmentavien johtajien viestintätyyli painottaa empaattisuutta, tunteensa hallitsemista ja itsereflektointia. Empaattisuus tarkoittaa kykyä asettua toisen asemaan, joka yksinkertaisimmillaan tarkoittaa kykyä kuunnella ja kiinnostusta paneutua toisen asiaan. Tunteensa hallitseva viestijä pystyy kohtaamaan sellaisetkin henkilöt neutraalisti, jotka ovat loukanneet itseä. He ovat hyviä tunnistamaan omat tunteensa viestintätilanteen aikana eivätkä useinkaan menetä malttiaan, vaikka tunteet muilla kuumenisivatkin. Itseään reflektoiva henkilö miettii ja kehittää omaa tyyliään jatkuvasti ja kykenee myös myöntämään, jos oli väärässä jossain asiassa.

 

Epävarmuutta, välttelyä, dominointia

 

Negatiivinen korrelaatio valmentavalla johtajuudella sen sijaan oli epävarman, tunteita välttelevän ja dominoivan viestintätyylin kanssa. Epävarmat viestijät eivät tiedä, miten muut reagoivat heidän viestiinsä. He eivät ole myöskään hyviä lukemaan muita, jolloin viesti saattaa mennä ohi. He ovat hyvin keskittyneitä omaan itseensä viestiessään, ja jos muut ovat eri mieltä asioista, he eivät välttämättä sano omaa mielipidettään. Oma jännitys tai tunnereaktiot estävät muiden huomioimisen viestinnässä. Tunteita välttelevät viestijät ovat usein erinomaisia asiajohtamisessa, mutta heidän esimiestyötään heikentää tunnepitoisten asioiden välttely.

Dominoivat viestijät saattavat saada palautetta ”huutamisesta” vaikka omasta mielestään tuskin edes korottivat ääntään, ja he saattavat kokea, että muut pelkäävät heitä. Johtajuus ja esimiestyö eivät perustu nykyisin auktoriteettiin tai valtaan vaan yhteistyön edesauttamiseen, joten egolla johtajat ovatkin häviävä luonnonvara (onneksi). Hyvin verbaaliset, itsevarmat ja dominoivat henkilöt eivät välttämättä tiedosta lainkaan muiden reaktioita häneen, jolloin saattaa olla, että he ovat aidosti hämmentyneitä, jos he saavat kehittämistä vaativaa palautetta käyttäytymisestään.

Viestintää pystyy kehittämään, kun siihen paneutuu. Itseään ja persoonaa ei tarvitse muuttaa, mutta itseään voi kehittää esimerkiksi parempana kuuntelijana tai pitkäpinnaisempana keskustelijana konfliktitilanteissa. Muiden palaute helpottaa kehittymistä, joten sitä kannattaa pyytää.

 

Lähteet

Alahuhta, M. (2017). Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Jyväskylä: Docendo.

Brandt, T., Laitinen E.K. & Laitinen, T. (2016). Transformational leadership and profitability of the firm. International Journal of Organizational Analysis, 24 (1), 81-106.

Brandt, T. & Uusi-Kakkuri, P. (2016). Transformational leadership and communication style of Finnish CEOs. Communication Research Reports, 33 (2), 119-127.

Hautala, T.M. (2005). Personality and transformational leadership. Perspectives of subordinates and leaders. Acta Wasaensia, 145. University of Vaasa. (Dissertation).

Howell, J.P & Wanasika, I. (2018). Snapshots of Great Leadership. 2nd Edition. New York: Routledge.

Kets de Vries, M. (1999). The New Global Leaders: Richard Branson, Percy Barnevik, David Simon and the Remaking of International Business. New York: Jossey Bass.

Kouzes, J.M & Posner, B.Z (2003). The Leadership Challenge, 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.

Riggio, R.E & Tan, S.J. (ed.) (2014). Leader Interpersonal and Influence Skills: The Soft Skills of Leadership. New York: Routledge

Sharma, D & Gielen, U.P (ed.) (2014). The Global Obama: Crossroads of Leadership in the 21st Century. New York: Routledge.

Sutinen, M. & Kuitunen, M. (2018) Mahtava moka. Uskalla, opi ja menesty. Helsinki: Alma Talent.

Tiina Brandt

Kommentoi

Your email address will not be published. Required fields are marked *